Un cambio en lo público a dos velocidades

Un cambio en lo público a dos velocidades

La aplicación de teorías clásicas de la planificación estratégica se puso de moda en las Administraciones públicas con los nuevos aires que trajo el paradigma de la Nueva Gestión Pública allá por los años 90. Fue en aquellos años cuando empezó a hacerse común la utilización en lo público de recetas de management que tan buen resultado habían proporcionado en la gestión empresarial.

Eran tiempos de entornos estables o de cambios incrementales a baja velocidad en los que se empezaba a vislumbrar la necesidad de disponer de herramientas que proporcionaran una visión más allá de la mera aplicación de los procedimientos. Mucho y bueno ha traído y nos sigue trayendo a la gestión pública el enfoque del pensamiento estratégico y la incorporación de técnicas como la planificación.

Pero los tiempos han cambiado. Ya no son tan estables ni los entornos fácilmente previsibles a largo plazo como podían serlo hace unos años. El ejercicio de diagnóstico, la reflexión sobre la propuesta de valor, la necesidad de marcar unos objetivos y unas acciones soportadas en determinados ejes estratégicos sigue siendo tarea obligada en la dirección pública. Pero con matices y limitaciones.

En primer lugar los ciclos son más cortos. El rumbo difícilmente podrá ser el previsto inicialmente, y los proyectos a largo que vertebran todo plan puede que pasado el tiempo empiecen a tener dificultades de encaje en el entorno. Por ello hay que ir corrigiendo cada poco tiempo. La evaluación ha de ser permanente.

En segundo lugar, la dedicación de recursos a un plan (a pensar primero y ejecutar después) puede que distraiga la atención en detectar nuevas necesidades, nuevas herramientas o nuevas circunstancias no previstas en el diagnóstico realizado un tiempo atrás. Es por ello muy recomendable combinar la gestión estratégica con la gestión de innovación, entendida ésta como la capacidad de obtener nuevas ideas que puedan ser aplicables en relativamente poco tiempo y con resultados.

Es aquí donde tienen su importancia los laboratorios de ideas, en su sentido más líquido y dinámico que nos podamos imaginar. Es decir, que no necesariamente han de poder verse representados en una cajita dentro de un organigrama. Las ideas pueden venir de profesionales de la organización, de expertos externos o de la propia ciudadanía o stakeholders. La clave está en disponer de las herramientas de estímulo y dinamización para que puedan aflorar ideas, y de escucha para que se puedan recoger. Pero una idea por sí sola no es nada si no se ve acompañada de equipos que la incuben, la conviertan en prototipo que potencialmente lanzado, analizado y extendido a su completa implantación.

El secreto está en combinar el corto con el largo. El pensamiento con la acción. Lo macro con lo micro. El secreto está en un cambio a dos velocidades.

Categories: Firmas invitadas

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Oscar Cortes

Profesional del sector público con amplia experiencia en el impulso y la dirección de distintos proyectos de innovación y gestión del cambio en diversas organizaciones públicas. Actualmente trabajando por una Justicia digital, abierta e innovadora.

Comments

  1. Iñaki Ortiz
    Iñaki Ortiz 17 febrero, 2015, 12:59

    La principal fuente de innovación de la Administración pública está precisamente, desde mi punto de vista, en crear los entornos adecuados para que el conocimiento de los profesionales públicos pueda desarrollarse, compartirse y aplicarse en la organización, generando mejoras e innovaciones.

    Muchas gracias, Oscar, por compartir esta sugerente reflexión en el blog del PIP.

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  2. alorza
    alorza 17 febrero, 2015, 15:40

    Buena reflexión, Óscar.

    Yo diría que nuestra Administración tiene cierta tradición en gestionar “lo largo”, con planes estratégicos que se atreven a pensar incluso lo que haremos en 2020 y más allá. Donde aprieta el zapato es en la innovación a corto. Conocemos con certeza cosas que funcionan mal ahora mismo, pero no sabemos cómo provocar cambios rápidos, adaptativos y que puedan hacer uso de ciclos de ensayo y error.

    Por ahí hay que hacer el esfuerzo.

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