¿Cómo gestionar la innovación en la Administración Pública?

¿Cómo gestionar la innovación en la Administración Pública?

Cuando empezamos a elaborar el PIP, teníamos claro que la innovación debía estar representada singularmente en un Plan que llevaba la Innovación Pública en su propia denominación.

En aquel momento asociamos la innovación con la gestión del conocimiento, dos cuestiones de las que muchos hablan pero que pocos han visto llevar a la práctica en la Administración pública.

La primera pulsión fue elaborar un Modelo de Innovación al uso. De esos que tienen las fases perfectamente definidas: Identificación de necesidades y tendencias; Generación de ideas y soluciones; Valoración, selección y planificación; Diseño lanzamiento e implantación; y Difusión y Comunicación de la innovación.

Y tuvimos una inspiración: mejor generar innovaciones que elaborar un modelo de innovación. Bien que no son objetivos incompatibles y que ambas cuestiones se pueden abordar en paralelo. Pero teníamos demasiada poca experiencia para intentar definir un modelo. Parecía mejor empezar a hacer camino y, después, destilar la experiencia en un modelo que pudiera aplicarse de forma sistemática en el conjunto de la organización.

Finalmente, la línea estratégica de innovación y gestión del conocimiento se plasmó en tres proyectos: equipos de innovación, comunidades de práctica y red colaborativa profesional.

La experiencia de los equipos de innovación, que es el proyecto más específicamente orientado a la innovación, nos permite extraer algunas enseñanzas.

En primer lugar, los equipos de innovación son una oportunidad perfecta para abordar esos problemas que nos preocupan, pero nunca encontramos la ocasión para hincarles el diente.

Cada equipo que se ha puesto en marcha tiene elementos destacables.

El equipo de firma electrónica ha contado con una visión multidisciplinar para abordar el reto que se le había planteado. Así, han participado en él expertos en firma electrónica de IZENPE, técnicos que deben implantar las soluciones informáticas de EJIE, asesores jurídicos que han velado por la legalidad de las soluciones propuestas y gestores de servicios públicos que conocían la problemática de las personas usuarias.

Parece de Perogrullo, pero no es tan habitual tener en cuenta todas las visiones implicadas a la hora de diseñar soluciones para las necesidades existentes, al menos en las organizaciones públicas. Demasiadas veces las soluciones se deciden en las altas instancias, lejos de los lugares donde ocurren las cosas y con un conocimiento “pixelado” de la realidad.

Me parece un buen ejercicio de confianza dejar que sean las personas que conocen de primera mano los problemas quienes propongan las soluciones. Es, además, un ejercicio de confianza que compromete a tener muy en cuenta las propuestas del equipo. En este caso, la propuesta del equipo se está implementando actualmente en IZENPE y en EJIE.

El equipo de sostenibilidad ambiental ha sido un ejemplo de que los trabajadores públicos están dispuestos a comprometerse con los proyectos cuando se plantean objetivos razonables y, además, se les tiene en cuenta. Personalmente lo esperaba, pero me ha resultado gratificante corroborarlo una vez más, sobre todo teniendo en cuenta la actual coyuntura.

De hecho, este equipo ha planteado su continuidad para realizar el seguimiento del proyecto piloto que se está llevando a cabo y para extenderlo a otras áreas del Gobierno Vasco.

El equipo de empleo para personas con discapacidad ha servido como piloto de colaboración ciudadana, ya que ha contado con organizaciones representativas de las personas destinatarias del proyecto. Estas organizaciones chocaban contra una pared cada vez que se dirigían a órganos concretos de la Administración, ya que siempre había otras partes “concernidas” que dificultaban adoptar decisiones unilaterales.

En este Equipo se han agrupado todos los actores que tenían algo que decir sobre un tema tan sensible como es el del empleo de las personas discapacitadas en la Administración y, en especial, el de las discapacitadas psíquicas. Arbitrar fórmulas especiales para el acceso de estas personas al empleo público concierne a áreas administrativas tan dispares como Función Pública, Contratación, Empleo, Asuntos Sociales…

El trabajo conjunto de estos órganos administrativos y de las organizaciones sociales que trabajan en este ámbito ha permitido formular propuestas concretas que son viables y que satisfacen las expectativas de las personas destinatarias de estas políticas.

La experiencia de este equipo ha servido para llevar a la práctica el principio de colaboración que forma parte del Gobierno Abierto, junto con los de transparencia y participación.

Seguramente, las lecciones aprendidas con los equipos de innovación nos sitúan en mejores condiciones para abordar aquel objetivo inicial: el modelo de innovación.

No quiero terminar sin felicitar y agradecer a todas las personas que han participado en los equipos de innovación.

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Iñaki Ortiz

Responsable de Proyectos Dirección de Atención a la Ciudadanía e Innovación y Mejora de la Administración (DACIMA) Departamento de Administración Pública y Justicia Gobierno Vasco

Comments

  1. Juan Luis Ronco
    Juan Luis Ronco 29 septiembre, 2012, 17:57

    Desde el PIP se ha promovido el trabajo colaborativo y un nuevo modelo de organización en red.

    En la actualidad, están en marcha: 6 Redes profesiones, 7 Comunidades de práctica, y 3 Equipos de Innovación. Todo ello supone más de 1.000 usuarios implicados.

    Formar aparte en alguno de estos grupos de trabajo ha sido una experiencia sumamente creativa.

    En pocos años no habrá ningún empleado que no pertenezca a alguna red de trabajo colaborativo.

    Como dice una canción de Macaco “gota sobre gota somos olas que hacen mares”.

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  2. Iñaki Ortiz
    Iñaki Ortiz Author 30 septiembre, 2012, 18:50

    Ojalá que la Administración pública, y la nuestra en particular, evolucione hacia un modelo más colaborativo, hacia una organización más “enredada”, hacia un contexto que motive la involucración de los empleados públicos, el aprendizaje, el desarrollo profesional y que todo ello redunde en cumplir mejor la misión de servicio a la ciudadanía, que es la única razón de ser de la Administración pública.

    Claro que las cosas pueden evolucionar hacia un modelo de mayor madurez o hacia lo contrario, es decir, hacia un modelo más jerárquico, compartimentalizado y desmotivador aun que el actual.

    La cuestión es si los profesionales públicos tenemos algo que decir en esta película o si nos vamos a conformar con ser testigos pasivos de lo que el devenir de los acontecimientos nos vaya deparando.

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